Paljud juhid eelistavad suhelda ainult “toredate” töötajatega, st sellistega, kes (häälekalt) jagavad nende vaateid, ei vaidle ja püüavad lugeda-rahuldada juhtide mõtteid – ühesõnaga: on “alluvad”. Ja see on OK. Mis saab selle vastu olla? Igaüks teeb omad valikud (koos võimalike ja ootamatute tagajärgedega). Aga raske on vaidlustada ka tõsiasja, et erimeelsuste eiramisel võidakse mõned töötajad “välja lülitada”, st sellised töötajad küll osalevad organisatsioonis ja sõltuvalt professionaalsusest panustavad, kuid suur osa nende võimekusest võib jääda kasutamata. Lisaks veel muud kollektiivset käitumise ja selle võimaliku mojo-ga kaasnevad aspektid, kuid siinviidatud tekstist tõukuvalt on minule olulisim “läheduse” võimaluste piiratud kasutamine selle erinevates dimensioonides.
Siinviidatud artikli uurimisaine ongi konfliktidest töökohal. Artikkel on vabalevis.

Tausta avamiseks:

Despite their increasing responsibility for informal resolution and the management of disputes procedures, line managers and their more senior colleagues often lack the skills and confidence to manage conflict

Ambitsioon:

This study draws on more recent Acas‐funded research to make an important contribution to the existing literature in two respects. First, it draws on a rich and unique qualitative dataset to provide the most detailed assessment to date of the roles played by HRPs in managing workplace conflict.

Kolm uurimisküsimust:

What impact does proximity have on relationships between HRPs, linemanagers and employee representatives? What are the implications of different HR structures for dimensions ofproximity? To what extent can the concept of proximity explain the resilience of formal approaches to conflictmanagement?

Ja siin siis põhiline põhjus selle teksti jagamiseks ehk läheduse viis dimensiooni:

Mõned järeldused:

Existing research has suggested that on‐site HR advice helps to build the high‐trust relationships that underpin informal resolution (Jones & Saundry, 2012). While our findings reinforce this, they also imply that trust is not a simple function of geographical location but rests on the development of strong social ties (social proximity) and shared values and norms (cognitive proximity) (Howells, 2002; Noteboom et al., 2007). ‘Connected’ HRPs are not simply those who are on‐site but those who have the tacit and idiosyncratic skills needed to provide contextspecific advice and develop a sense of mutuality and reciprocity with other actors (Truss & Gill, 2009). This facilitates the early identification of workplace problems and the informal discussions needed to resolve conflict before it escalates (Ury, Brett, & Goldberg, 1998).

Saundry, R., Fisher, V., & Kinsey, S. (2021). Disconnected human resource? Proximity and the (mis) management of workplace conflict. Human Resource Management Journal.